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但是企业包装品牌的实现都需要在渠道落地，通过综合分析企业总体进而发现影响厦门太古可口可乐公司渠道发展及创新的主要问题。
在厦门太古可口可乐组织结构中，总部按照职能分工明确，同时各地设立分公司，搭建完备的组织结构设置。
部门各司其职，相互配合又相互牵制，总部和分公司集权和分权式的管理，保证了企业良好的运行效率，分渠道标准明确，有助于协同管理渠道问题，建立渠道优势。
由于可口可乐公司一直是软饮料行业的市场领先者，这些年来，除了市场挑战者，老对手百事可乐的竞争外，还面临着国内外众多公司的正面或者侧面进攻。
包括品牌竞争者和产品形式竞争者，但是这些竞争者又相互交叉重叠，饮料市场竞争激烈，都在抢占终端资源。
为了实现产品铺货和标准化陈列，都需要付出更多的心血让可口可乐产品系列得以更好地在各卖场醒目展示，吸引消费者。
根据数据显示，83%的消费者主动调整饮食预防健康疾病;79%的消费者会注意摄入食品饮料的成分；82%的消费者愿意多付钱选择，不含有害成分食品饮料。
说明消费者注重养生，饮食越来越注重健康。无糖化低糖化趋势显著，59%的消费者想从饮食中戒糖，15%消费者是无糖饮料的重视簇拥者，73%的消费者在过去一年中喝过无糖饮料，消费者最大的诉求是促消化。
自动贩卖机可以快速切入和退出，克服高额场地租金和人工成本束缚，满足消费即时需求的新零售业态，是有人零售的重要补充。
同时，通过后台数据化的管理能掌握市场上每一台自动贩卖机的售卖情况，缺货的品项等，有利于效率优化，提升用户体验。
新的技术将打破传统的的蛇形货道和螺旋货道对商品尺寸大小的限制，不同包装，规格的产品都能在自动贩卖机上销售。
技术的升级迭代，符合个性化的自动贩卖机型号，无限支付的推广，延长了自动贩卖机的使用寿命，分摊了成本，有利于售卖机的快速普及。
同时，电商平台竞争竞争手段单一，主要还是以价格战为主，通过平台补贴或者组合促销，用户的粘性也比较差，往往是有促有销，无促无销，给广大厂家和经销商造成了极大困扰。
电商平台的竞争方式决定了其发展的趋势主要向头部平台集中、从单一的价格竞争转向服务竞争、积极寻求厂家的支持和配合、从追求活跃客户数，成交金额到追求产品利润的转变。
战略合作的目的是建立长期的共赢关系，便利店系统由于店内的空间和陈列位置有限，也是众多厂家竞争的高地，如何取得竞争的优势是企业需要重点思考。
通过定制化的产品供应；制定长短期战略合作目标，并围绕目标相互之间匹配资源，定期回顾业绩达成，推动便利店系统和厂家合作共赢。立足社区，通过部署线上商城、小程序、智能触摸屏，实现“小店变大店”通过多元化营销刺激消费者下单，以便利店为依托，为周边客户提供店仓配一体化服务，让顾客享受便捷。
其次通过人群和市场的精准定位分析，厂家可以结合自身产品定位，有竞争力的产品组合进行联合促销，根据促销活动效果评估，是否继续追加投入，还是变换促销方式。
以市场需求为导向对一线销售人员适当授权，减少人员流失，作为国际知名品牌公司，可口可乐公司应对风险能力比较强。
由于大公司的层层审批机制，灵活性和授权方面不理想预算化的管理模式，损失了众多预算外的销售机会。
一线人员长期在市场上，对于辖区内的市场变化有较明显的感知力，只有一线人员做好渠道市场服务，才能更加了解客户，直观的洞察市场渠道的变化。
公司应该根据变化匹配公司资源，把握市场机会。建议公司适当授权给渠道代表，让他们通过手上掌握的资源来指导分支机构进行区域市场一线的渠道建设，评估合理性，基于权限进行判断。
以竞争优势为导向为一线管理部门配置资源跨部门的项目小组有助于部门之间及时的进行沟通，有助于项目的快速落地。
同时共同参与的决策，在执行中碰到的阻力会比较小，成功的概率比较高，综合的服务水平也有助于提升客户的满意度，实现市场机会的把握。
可乐公司的批发商合作伙伴要维系客户只能进行价格竞争，导致自己的利润低，对可乐公司的忠诚度不高；另一方面企业自身总体盈利不高。
为实现竞争优势必须加大投入，进一步压缩了利润空间，只能减少市场费用和通过产品涨价来达成预算，进一步导致渠道成员满意度降低。多方不能实现共赢的现状要求可口可乐公司迅速调整，重塑价值链，企业才能实现长远发展。
通过电商客户的战略合作，纳入公司渠道管理，指导电商出货价格；改变产品包装：通过产品包装的变更来重新打造产品价值链；转变利润让渡方式。
直接的价格折扣，会导致批发商和合作伙伴在竞争中把价格不断拉低，而采用重塑价值链的方式可以提升产品的利润让渡力度。
另外把直接折扣调整为后补折扣，后补折扣渠道显然不会把它摊在产品价格当中，更有利于稳定产品的价格。
通过制度规定后勤功能部门定位为服务部门，不是权力部门。碰到问题，不要直接拒绝，要考虑如何协助解决，如果超出职权范围，应积极向上汇报，不要让问题在自己岗位停留。
公司鼓励开放包容的沟通文化，碰到未能解决的必要问题，员工敢于向上汇报，保障沟通的顺畅及问题的解决。
不同市场产品或者包装竞争程度不一样，比如南平三明同主要竞争对手百事的竞争在于大包装，福州厦门的竞争围绕可口可乐小包装。
公司各个方面都要求市场资源需要进行准确的区隔，但现状是公司只参考各地的销量，以销量的占比来分配渠道资源，显然不能满足市场竞争要求。
比如景区售点的费用投入显然高于外部售点，5A级景区的投入大于3A级景区，中学和大学超市的投入不一样，超市和食堂又有差异，连锁型便利店跟独立便利店的要求不一样，门店多的连锁客户比门店少的连锁客户需求也不一样。
作为一家国际知名企业，在国内外都有丰富的市场实战经验，拥有无数优秀的人才，公司各项管理非常规范和成熟。
架设灵活的渠道管理组织结构，重新塑造企业产品在渠道流通中的价值链，制定合理政策保障内部沟通，市场资源倾斜差异化，转变传统的渠道观念和服务方式，塑造优秀的执行文化等相应的解决策略。
通过这些措施可口可乐公司的执行力得到有效的保障，并透过数据证明保障的有效性，为公司保持软饮料市场领先者地位保驾护航。
